Підготовка до планерки це просто, це ваш шанс. Планерка у відділі: ефективний інструмент чи формальність

Планерки, оперативні пам’ятки та збори – це невід’ємна частина робочого дня практично кожного співробітника. Керівник рано чи пізно стикається з необхідністю самостійно проводити щоденну планерку. Але, як часто буває, цьому ніхто особливо не вчить. Тому часто виникає питання – як проводити планерку?

Цілі проведення планерки

Перше, що необхідно зробити це визначити цілі, які ви хочете досягти проведенням планерки. Як правило, основна мета таких нарад – це створення єдиного інформаційного простору серед усіх співробітників, як наслідок досягнення вищої та злагодженості роботи. Планерки допомагають вирішити такі завдання:

1. Постановка цілей та завдань на команду;
2. Доведення загальної інформації до всього колективу;
3. Вирішення спільних питань;
4. Мотивація та залученість персоналу;
5. Навчання співробітників, за рахунок передачі найкращих практик;

Погодьтеся, досягнення таких цілей становить великий інтерес для будь-якого управлінця. Тому практика планерок настільки поширена у бізнесі. Але досягти ефективності від зборів не так просто, важливо дотримуватися чітко прописаного плану дій і готуватися до кожної планерки.

План проведення планерки

Отже, ми визначили, що збори штука важлива і корисна, але, щоб не перетворити цей інструмент на чергове марне катування підлеглих, керівнику варто підійти з усією серйозністю до підготовки планерки. Раніше ми обговорили мету проведення наради, завдання керівника в залежності від мети скласти план проведення планерки. Природно збори для продавців і ТОП менеджерів кардинально відрізнятимуться один від одного. Хоча сама структура проведення буде приблизно однаковою.

Дуже важливим моментів у проведенні будь-яких зборів, якнайшвидше давати можливість висловитися підлеглим. Бажано з перших хвилин залучити якнайбільше учасників планерки. Це допоможе налаштувати команду.

Секрети успіху планерки

Найважливіше! Щоб збори були цікавими, ви повинні до них готуватися. Успіх зборів залежить від кількох важливих факторів:

1. Інформаційна складова. Інформація, яка доводиться на зборах, повинна бути корисною та цікавою. Якщо інформація нудна та одноманітна, то робіть цікавий спосіб подання інформації. Забирайте нудну та не корисну інформацію;
2. Емоційна складова. Навіть найцікавіша тема може бути занапащена неправильною подачею. Згадайте ваших викладачів з університету, на якихось лекціях вся аудиторія спить, а інші повний аншлаг.
3. Лідер, який проводить збори. Чим авторитетніший ведучий, тим краще його сприймає аудиторія. Якщо у вас авторитет не високий, уважно працюйте над 1 та 2м пунктами.

Правила проведення планерки

Співробітники, що запізнилися

На збори завжди хтось намагається запізнитися. Такі співробітники вносять великий деструктив, і з ними треба відчайдушно боротися. Прощу всього домовитися попередньо з усіма учасниками команди, що ми робимо з запізнілими. Є кілька прикладів: запізнілий приносить всій каві чи фрукти, запізнілий розповідає анекдот, що запізнився співає пісню тощо. Найголовніше, щоб правила всі знали і всі їм дотримувалися. Якщо правило продумане і прийняте колективом, то ви скоротите запізнення до мінімуму.

Один і той час проведення зборів

Дуже важливо дотримуватися чіткого графіка проведення зборів. Немає нічого гіршого за позапланові збори, це зриває плани підлеглих, не дає їм нормально підготуватися. До таких зборів ставлення спочатку негативне, що не має в своєму розпорядженні на робочий лад.

Про будь-які збори потрібно сповіщати заздалегідь, найкраще не змінювати дати та час зборів без зайвої потреби.

Не затягувати час зборів

Дуже важливо слідувати таймінгу, якщо ви визначили, що збори не повинні тривати більше 30 хвилин, тож тримайте слово. Чим довше збори, тим вони менш ефективні. Якщо потрібно вирішити складні питання і потрібно тривалий час на опрацювання деталей, створюйте робочі групи компетентних співробітників. Часто більшість зборів витрачається на опрацювання організаційних моментів, і більшість слухачів взагалі вилітає з діалогу.

Говорить лише ведучий

Часто спостерігаю картину, коли співробітники бояться свого боса й у підсумку збори перетворюються на монолог диктатора. Як правило, все це відбувається при труновій тиші, а повітрі відчувається напруженість. Директивний стиль управління не доречний на зборах, він суперечить суті цього заходу. В ідеалі, на планерці мають висловитись усі учасники.

Обговорення приватних питань

Іноді один із учасників планерки може спробувати використати цей захід для вирішення свого приватного питання. Співробітнику публічна постановка питання зазвичай вигідна. Такий підхід може перетворити збори на балаган. Тому потрібно відразу припиняти подібні маніпуляції та призначати час для вирішення приватних питань.

Вплив зборів працювати

Все, про що ви домовилися на зборах, має виконуватися і з вашого боку. Якщо немає контролю, співробітники швидко адаптуються та перестануть виконувати ваші розпорядження.

Як перевірити ефективність зборів

Ефективність зборів досить легко перевірити. Запитайте ваших підлеглих, що було на зборах? Через 5 хвилин після зборів, через 3 години та наступного дня. Відповіді на ці питання – це зворотний зв’язок для організатора планерки. Якщо багато інформації, змушуйте співробітників вести записи. Але фіксувати інформацію у будь-якому випадку всі мають.

Сьогодні хочу розповісти про конкретний інструмент управління. Ця стаття – відповідь на лист друга із Казахстану.

“Вітаю! Мені потрібна допомога у вигляді поради. Я був на зустрічі біля одного районного акіма (губернатор на вашу думку). Він має проблему. Є 2 блатні заступники, які не працюють (і не хочуть працювати і користі від них немає, нероби, заради статусу сидять) і звільнити їх теж не можна, т.к. зверху кришують. І ще не хочуть, щоби хтось їхню роботу робив. Таким чином, мій акім у пастці. Т.к. йому витягувати район і треба виконувати роботу. Хотілося б знати, як вирішити цю проблему. Заздалегідь вдячний…”

Я думаю, з такою проблемою стикаються не лише в Казахстані, а й не лише у державних установах. Іноді в компанії засяде такий товариш, начебто все в нього чудово, а ось результатів жодних. І причепитися начебто ні до чого, і звільнити нема за що. Що ж робити у такому разі?

Я пропоную простий спосіб – щотижневу планерку

У цей журнал записується все те, що керівники мають намір досягти протягом тижня.

Мається на увазі велика мета. Наприклад: “Процвітаюча Україна, що вносить гідний внесок у світову цивілізацію”. Після цього зачитується поточна мета, наприклад: “Підняти дохід у 5 разів цього року”.

• Після цього провідний планерки просить керівників підрозділів розповісти по черзі, що вони зробили минулого тижня для досягнення мети.

При цьому основною функцією провідних зборів є контроль того, щоб виступаючий керівник не “лив воду” і не допускав фраз типу “ми збільшили ефективність відділу продажів на 15%”. У такому разі він просто запитує чемно, які саме були зроблені кроки і який отриманий результат.

Відповідь, наприклад, може бути такою:

Ми провели тренінг для продавців. розіслали понад 500 листів нашим потенційним клієнтам. Загалом було прийнято 118 дзвінків від зацікавлених клієнтів і було виставлено 53 рахунки на загальну суму 3 млн. 600 тис. Загальний дохід по відділу становив цього тижня 1, 8 млн. гривень. що на 15% більше минулого тижня.

Така відповідь є прийнятною. Ведучий планерки може ініціювати короткі оплески з інших керівників.

Якщо керівник намагається “лити воду” або “наводити тінь на тин”, завдання ведучого полягає в тому, щоб інші керівники це побачили. Підійде, наприклад, така фраза: “Це був непростий тиждень. Ми багато думали…”

При продовженні таких спроб ведучий планерки перериває промовця і каже, що зараз планерка і якщо немає конкретних результатів, то переходимо до наступного відділу. Або може попросити зачитати секретаря запису з минулого планерки, а що саме планувалося досягти цього тижня у цьому відділі.

1. 1. Провести опитування щодо нового продукту у 400 клієнтів. Зроблено? Ні.
   2. Виставити рахунки загальну суму 2 млн.800 тис. гривень. Зроблено? Виставлено на 17 тисяч гривень. Провести тренінг продавців. Зроблено? Ні, ми були перевантажені.
   3. Зрозуміло, достатньо. Переходимо до наступного.

   Хочу відзначити, що на такій планерці розкривається і робиться видимим усім іншим керівникам, хто досягає результатів і дійсно допомагає компанії рухатися до мети, а хто майстерно зображує гнучкий шланг і імітує корисну діяльність.

   • Після того, як всі розповіли про результати, ставиться мета наступного тижня для всієї компанії, і ведучий досягає згоди в учасників із цією метою.

   Ведучий просить керівників по черзі сказати, що вони збираються зробити для досягнення цієї мети у своїх сферах, і це записується в журнал.

   Керівники можуть просити щось додатково зробити інших керівників, якщо їхні підрозділи пов’язані та їм потрібні спільні дії. З цього приводу досягається згода і фіксується у журналі.

   • Після всього цього провідний планерки запитує, чи готові вони по-справжньому досягти мети цього тижня, і оголошує СТАРТ!

   Ця проста та ефективна форма проведення планерки дозволяє досягти цікавих результатів. Керівники або починають по-справжньому виробляти і досягати результатів, або збігають з компанії під різними приводами, звільняючи місце новим керівникам, які дійсно хочуть робити свій внесок у команду, а не просто зображувати видимість корисної діяльності, перебуваючи в променях слави та пошани, отримуючи не заробляючи.

   Ну і найголовніше – ця форма дозволяє навіть дуже продуктивним керівникам досягати ще більшого, чого я вам відверто бажаю.

   Відкриті заходи

   Більшість менеджерів з продажу вміють чудово спілкуватися і продавати, але, на жаль, стабільність, дотримання плану робіт, аналіз та розбір зусиль, що здійснили, – не є їх сильною стороною. Якщо у менеджера в поточному місяці багато замовлень, він неминуче розслаблюється: починає здійснювати менше холодних дзвінків, перестає працювати з клієнтами, що «заснули».

   На планерках керівник відділу продажів може відзначити спад у роботі менеджера і довести до відома співробітника, що його відливання від роботи помічено і поставлено на контроль. Зрозуміло, менеджери всіляко чинитимуть опір участі у планерці, посилаючись на те, що у них зовсім немає часу, і ось прямо зараз горить угода. Потрібно розуміти, що саме керівник через планерки реалізує функцію адміністративного управління та організує планомірну, без спадів та авралів роботу команди.

   Як же організувати та провести планерку найефективнішим чином?

   Планування потрібно проводити з ранку. Якщо робочий день починається з планерки, менеджери перестануть спізнюватися на роботу, крім того планерка дасть заряд для роботи протягом дня.

   На планерку менеджери повинні приносити свої звіти за попередній день: журнал дзвінків та зустрічей та звіт із продажу. Перший документ показує, як менеджер використовував робочий час, другий – яких результатів досяг. Часто навіть на етапі підготовки до планерки менеджеру ставати очевидно, що він витрачав зусилля не в тому напрямку, а результативність його роботи могла бути вищою. Ще один документ, який менеджер готує до планерки – список запланованих дзвінків та зустрічей. Це важливо! По-перше, готовий список говорить про те, що менеджер може розпочинати роботу відразу після завершення планерки, а по-друге, керівник може скоригувати цей список, виділити пріоритети.

   З одного боку, планерка не повинна перетворюватися на багатогодинні збори, з іншого боку формальний збір на п’ять хвилин теж не принесе своїх результатів. При правильній організації цілком можна вкластися о півгодини. На початку планерки керівник перевіряє звіти співробітників, а у разі невиконання плану (за дзвінками, зустрічами чи продажами) з’ясовує причину: помилка, недбалість або об’єктивні обставини. Роботі кожного працівника дається об’єктивна оцінка. Це може бути просте усне зауваження або похвала, головне, щоб менеджери з продажу відчували постійний контроль з боку керівника – у цьому випадку вони починають працювати краще.

   Рекомендуємо прочитати всім, кому доводиться організовувати планерки, п’ятихвилинки та інші збори. Їх проводять багато хто, але мало хто робить це добре. У статті описано етапи підготовки наради, її структуру, оцінку ефективності та фіксацію результатів — усе, що потрібно знати, щоб провести справді корисні збори.

   Автор про себе

   Євгенія Коряковцева.
   Консультант, незалежний бізнес-тренер. Більше десяти років працювала з роздрібним форматом, досвід роботи зовнішнім консультантом у консалтинговому агентстві та внутрішнім тренером у роздрібних мережах, керувала відділом B2B продажів.
   

   Досвід проведення семінарів, тренінгів, лекцій (понад 400 проектів). Знання сучасних методів управління, навчання та оцінки персоналу у роздробі; формування комплексних проектів у цих напрямах. Досвід опису бізнес-процесів, побудови систем навчання, розробки систем мотивації персоналу та управління проектами.
   

   Усі ми беремо участь у нарадах. А комусь навіть доводиться готувати та проводити їх. Або планерки. Або групові обговорення. Зізнайтеся, багато хто з нас вкрай не любить подібні «говірки».

   Чому? Тому що в кров будь-якої нашої людини ввібралася установка: нарада — це коли довго, офіційно і нудно говорять не по ділу, а згодом — все одно нічого не робиться. Ну хіба не марна трата часу?

   Цей чудовий формат роботи

   Наради в компаніях часто призначаються несподівано, проводяться час від часу. До того ж, вони належним чином не підготовлені, а керівники не вміють організувати обговорення. Тому багато учасників сприймають інформацію неправильно (не почув, не зрозумів, забув) — потрібні рішення не приймаються (відкладаються і повисають), а якщо й затверджуються — часто не виконуються. Адже так?

   Прикро мені за цей чудовий формат роботи. Ось чому в сьогоднішній статті ми обговоримо, чим він добрий, що робить групове обговорення незамінним, навчимося проводити його ефективно.

   Для початку – навіщо нам все це треба? Навіщо збирати разом безліч зайнятих людей, відривати їх від роботи?
   

   Якісна нарада дозволяє задіяти ключові механізми, що підвищують продуктивність праці, про що далі.

   Принцип синергії
   Ефект синергії давно відомий психологам. Пам’ятаєте? — Ефективність цілого вища за сумарну ефективність окремих його частин. Або навіть простіше: одна голова добре, а дві краще. І це правда. Саме разом ми здатні згенерувати більше ідей, знайти безліч розв’язків проблеми та вибрати з цієї різноманітності оптимальне. У режимі групового обговорення люди починають працювати як єдине ціле, доповнюючи одне одного. Помножується й ефективність – перевірте. Ось чому, якщо вам необхідно вирішити низку робочих питань, то якісним обговоренням, цим величезним ресурсом не варто нехтувати.

   Принцип згуртованості.
   Команда, тобто люди, які однаково бачать мету, що довіряють один одному і вміють працювати разом, ефективніше за одну людину. Чи згодні? А як ваші працівники стануть командою? Раптом? Самі собою? Можливо, одразу високоефективною? А за рахунок чого? Ключ до формування команди – спільний рух до мети, діяльний та організований. І всі ці умови живе режим наради. Наради та планерки – потужний інструмент згуртування, формування поваги до колег та керівника, чудовий навчальний інструмент. Тому, якщо вам важливо, щоб співробітники працювали злагоджено, а не просто значилися в одному відділі або компанії, проводьте щотижневі планерки якісно.

   Принцип розуміння.
   Багато людей бояться невідомості. Нормальна людина — мимоволі чи мимоволі, усвідомлено чи ні — пручається незрозумілому та незнайомому, і це абсолютно природно. А якщо до розряду незрозумілого раптом потрапляють цілі компанії, показники її ефективності, завдання на найближчий місяць тощо? Що відчуває людина, в якої вимагають викопати яму, але не кажуть навіщо, якої глибини і де? Звичайно опір та демотивацію.

   Наради — це майданчик для роз’яснення «курсу партії», підвищення його зрозумілості, прийняття його співробітниками, а відтак інструмент зниження їх опору невідомості. Тому, якщо ви впроваджуєте зміни — проводите їх через низку планерок та нарад.

   Досвідчений керівник знає, що наради створюють організацію. З їхньою допомогою можна підтримувати зв’язки всередині компанії та проводити в життя прийняті рішення, звіряти те, як співробітники бачать цілі, та руйнувати бар’єри між відділами. Якщо ви не проводите наради, то у вашій організації народжуються чутки та домисли. Це проблема, яка призводить до роз’єднаності та невпевненості співробітників у завтрашньому дні, а тут недалеко і до втрати керованості.

   Добре проведені наради здатні творити чудеса. Ключове слово тут – добре. Що ж потрібно врахувати під час проведення нарад?
   

   Принципи ефективних нарад

   Відповідність завданням

   Є кілька форматів зборів: нарада, мозковий штурм; планерка, п’ятихвилинка. Кожен формат має показання до застосування і методику. Вирішуючи зібрати людей, тверезо оцініть ваші цілі та завдання. Що ви бажаєте отримати від цього формату? Люди мають знайти рішення? Тоді це мозковий штурм – ви всі нарівні і приймаєте до розгляду будь-які ідеї. Ви хочете поставити завдання? Тоді це планерка з протоколом і повісткою … Формат визначають ключові моменти: роль провідних зборів, стиль спілкування на зборах, результат зборів.

   Нарада. Мета – висунути ідеї, оцінити варіанти, знайти рішення.
   Тобто команда працює у творчому режимі. Апофеоз цього формату є мозковий штурм. Обов’язковою умовою є можливість озвучити ідею/думку, тобто культуру вільного спілкування на нараді. Люди мають без побоювання висловлювати свої думки, це треба заохочувати. Отже, не повинно бути жорсткої неконструктивної критики.

   Планерка. Мета – проаналізувати поточний стан процесу та намітити нові завдання.
   Цей формат ближче до усної звітності за заданими показниками, тому саме наявність цих показників і є для нього обов’язковим. Планерка завжди проходить у справі, за наміченим порядком.

   П’ятихвилинка. Ціль — позначити пріоритети, сформувати робочий настрій.
   П’ятихвилинки проводяться не для вирішення глобальних завдань та відповідей на запитання «Хто винен?» і що робити?” Це формат-нагадування. Ключові вимоги – позитив та короткостроковість. Пам’ятайте, ранкові наради відіграють роль стимулятора-активізатора-мотиватора. Їхня тривалість від 5 до 15 хвилин — не довше!

   Конкретність

   Чи окреслені самі завдання? Перед зборами чітко пропишіть його порядок денний і підготуйте необхідні вам матеріали. Розішліть повістку всім учасникам заздалегідь (не пізніше як за три години до початку, а краще за день), щоб вони також могли підготуватися. Це дозволить усім вам не загубитися в завданнях, дотримуватись лінії наради та вкластися у відведений час.

   Короткочасність

   Будь-яка нарада має укладатися у мінімально можливий час. Ідеал – 30 хвилин, максимум – година. Дуже погано, якщо доводиться проминати п’яту точку протягом кількох годин. Чому? Довільній увазі людини властиво розсіюватися з часом, саме — протягом 30-40 хвилин. При монотонному процесі, що відбувається, перестає сприйматися через 20-30 хвилин. А при зниженні уваги пам’ять людини працює набагато гірше… Це каже нам: за 3 години наради люди будуть дуже неефективними.

   Таймінг

   Обов’язковою умовою ефективної наради є жорсткий таймінг чи регламент. Призначте час початку та закінчення наради. Починайте в означений час незалежно від того, чи всі підтягнулися, — це привчить людей не запізнюватися. Встановіть ЧЕСНИЙ дедлайн за часом (наприклад, півтори години) і за 10 хвилин до дедлайну – закінчуйте незалежно від результату. Встановіть п’ятихвилинний таймер для кожного виступаючого, це навчить людей говорити по суті. Припиняйте розмови не по ділу на нараді, повертайте людей до теми. Майте чітку повістку для наради. Вона має бути у всіх учасників перед очима.

   Адекватність учасників

   На нараді мають бути присутні лише ті співробітники, яких стосується повістка. НІКОЛИ не кличте людей на нараду причепом, просто посидіти. Дотримуйтесь принципу оптимальності: учасників має бути меншим, але рівень їхнього впливу на питання — вищий.

   Право на слово

   Знайомі вам наради, на яких співробітники говорять лише тоді, коли до них звернуться, і дають керівнику соціально бажані відповіді, на кшталт «так, звичайно зробимо»? Чому так відбувається? Тому що люди звикли отримувати “по голові” за висловлену думку, особливо за сумнів. Якщо керівник просить оцінити, чи можна вирішити завдання, співробітник висловлює сумнів, а керівник у відповідь затикає йому рота — чого тоді навчаються інші? Мовчати і «не гнівати». А нам що потрібно від них? Інтелект та аналіз. Несумісні речі, правда? Тому саме під час наради, як ні в яке інше, співробітникам необхідно надавати право на слово, думку, ідеї, сумніви, питання. Більше того, необхідно навчитися відповідати на запитання співробітників: коротко, у справі, при цьому припиняючи непотрібні та довгі стогін про важке офісне життя.

   Закріплення результатів

   У кожної наради, а особливо такої, на якій ви ставите завдання, має бути письмовий підсумок. Рекомендую вести електронний протокол наради. Наприклад, у такому вигляді:

   Після зборів протокол надсилається всім учасникам. Саме протокол наради стає інструментом контролю, дозволяє нічого не проґавити, не забути жодного поставленого завдання. А переведення протоколу в електронну систему (наприклад, 1С або «Лотус») уможливлює його інтеграцію в систему постановки завдань. І найголовніше: про поставлені на минулій нараді завдання обов’язково потрібно спитати. Саме режим циклічності нарад «аналіз → завдання → контроль → аналіз» дозволяє перевести збори з режиму марнослів’я у формат роботи.

   Плановість наради

   Все, що можна перевести в плановий режим, треба перекласти. Єдина можливість звикнути до процедур контролю – прокласти для них планове русло. В ідеалі всі співробітники повинні знати, коли з них запитатиметься за ту чи іншу справу, тобто коли треба звітувати — щоб встигнути зібрати дані та підготувати осмислений звіт. Позапланові наради доречні лише для вирішення термінових та важливих справ, і частка таких раптових нарад має бути невисокою. В іншому випадку співробітник просто не встигає підготуватися (означає, ви будете чути «не знаю»), іноді навіть не зможе бути присутнім (замість вісьмох приходять двоє, інші «в полях»), відволікається від справи (а висока продуктивність вимагає концентрації) і т.д. д.

   Щоб оцінити ефективність ваших нарад, пройдіть тест:

   1. Наради проводяться нерегулярно.
   1. Наради призначаються раптово (сподівано, як термінове оголошення ТАРС).
   1. Не задана тема. Нема регламенту. Учасники не знають наперед, що буде на зборах. Сам керівник не знає точно чого хоче.
   1. Дублювання повістки на різних нарадах. Пережовування всім відомої інформації…
   1. Керівник знає, що хоче сказати, але не продумав, як це ефективніше зробити. У результаті — спотворюється інформація, виникають нерозуміння, зайві суперечки, рішення виконуються неякісно або зовсім не виконуються…
   1. Нарада проходить над повному складі.
   1. Керівник часто переносить наради, починає не вчасно, проводить за регламентом.
   1. Учасники не укладаються до регламенту. Як варіант: відволікаються, не слідують таймінгу, перескакують із теми на тему, перебивають один одного.
   1. Ведучий каже, каже… Учасники нудьгують, думають про своє, перемовляються.
   1. Керівник першим висловлює свою думку щодо обговорюваного питання. Співробітники розуміють, що їхня думка вже не важлива.
   1. Керівник не висловлює свою думку. Чи не реагує на цифри. Чи не аналізує факти. Нарада стає млявою та безбарвною. Втрачаються мета та сенс. Жодних рішень, стимулів — даремно витратили час.
   1. Обговорення гарячих питань (зарплата, штрафи, тощо) перетворюється на «базар».
   1. На нараді відбувається «суспільна кара».
   1. Співробітник має розповісти про якесь питання на зборах. Ви йому це доручили, але не перевірили, як він зрозумів завдання та що збирається сказати. І ось він каже, а вам стає погано.
   1. Ухвалені рішення не контролюються, не перевіряються, не впроваджуються.
   1. Керівник не аналізує своїх помилок у проведенні наради.

   У вас більше 3 так? Давайте оптимізуватись!

   Етапи підготовки та проведення ефективної наради

   Визначте цілі та завдання наради.
   Які питання слід вирішувати? Яку інформацію слідкувати? Які висновки робити? Як успішніше структурувати завдання?

   Визначте формат наради, виходячи із завдань.
   Виберіть учасників та час наради. У наради ОБОВ’ЯЗКОВО має бути голова/ведучий, який слідкуватиме за регламентом. Ця людина має нести менше відповідальності за вирішення проблеми, щодо якої зібрано нараду. Тоді він менш зациклений на емоціях (ніж, наприклад, ініціатор зборів) і не лобіює, мимоволі чи мимоволі, вигідні останньому рішення. І право висловитися дається чесно всім присутнім.

   Визначте структуру наради.
   Нарада повинна мати чітку структуру і щоразу проходити саме в порядку, передбаченому їй.

   Типова структура планерки:

   1. 1. • Вступне слово/розминка. Цілі. Регламент. Формат. Загальні питання. Загальні результати. Виконання поставлених завдань. Приватні результати/звіти учасників. Аналіз результатів. Постановка завдань. Підведення підсумків.

      Позначення проблеми, цілі. Важливість теми. Плани.

      Аналіз результатів. Постановка завдань.

      Типова структура мозкового штурму чи обговорення:

      Вступне слово/мети зборів/регламент.

      Проблема та чому це важливо.

      Генерація ВСІХ варіантів рішення.

      Обговорення плюсів та мінусів кожного варіанту.

      Вибір варіанта рішення. З нього — постановка завдань учасникам.

      Підготовка протоколу зборів.

      Визначте регламент.
      Під час розробки регламенту пам’ятайте, що він має бути зручним як керівника, так учасників. Стандарт: 3-7 хвилин на виступ із постановки завдань; 5-7 хвилин на дебат. Перерви корисно передбачати з розрахунку 10-15 хвилин кожні 45-60 хвилин активної роботи. За великим рахунком, наради триваліші за годину — це ризик втратити увагу учасників. Такі збори можуть бути малоефективними.

      Встановіть черговість вирішуваних питань.
      Питання щодо регламенту визначаються тими ключовими моментами, від яких залежить загальний результат та якість роботи фірми (наприклад, зворотний зв’язок від клієнтів, реакція на рекламу, інформація за новинками тощо).

      Розділіть усі питання на три групи.

      1. 1. 1. Питання регулярні – за регламентом. Намагайтеся швидше впоратися із регулярними питаннями. Спочатку їхнє обговорення може займати весь час. Потім до них додадуться поточні питання — люди самі проявлятимуть активність. Але ваш пріоритет, який і визначає швидкість руху вперед, це питання розвитку. Саме на них відводьте до 50% часу наради. Запитання поточні — за планом наради: ідеї, що виникли, проблеми, що заважає роботі і як її оптимізувати. Усього ви можете розібрати трохи більше 5 питань. Починайте завжди з найважливішого. Краще закінчити з одним важливим питанням, ніж залишити не до кінця десяток вирішеними. Питання розвитку – за планом розвитку.

            Підготуйте необхідні документи та форми.
            Щоб ефективно опрацювати питання, дуже важливо правильно підготувати матеріал до нарад та розіслати його всім заздалегідь. На нараді необхідно вести протокол наради, де мають фіксуватися всі прийняті рішення.

            Визначте час проведення наради.
            Якщо співробітники дисципліною не відрізняються, часто спізнюються, рекомендую проводити щотижневі наради вранці, прямо на початку робочого дня — своєчасний прихід працювати забезпечений. Найзлісніші «запізнювачі» перевиховуються за кілька днів. Завжди вказуйте час закінчення наради. Намагайтеся закінчувати трохи раніше – це стає приємним сюрпризом для учасників. Принаймні після обговорення планових питань має залишатися ще якийсь час. Тоді співробітники матиму можливість, привід і стимул ставити свої питання — тобто проявити активність і подумати. А що може бути краще для керівника, ніж активний та розумний співробітник!

            Переконайтеся, що нарада необхідна.
            

            Дайте відповідь на такі питання:

            1. 1. 1. Чи актуальні питання до наради? Сьогодні треба говорити саме про це? Форма подачі матеріалу відповідає меті, аудиторії, змісту? Що має статися/залишитися в голові у працівників після наради? Чи можна не проводити нараду і досягти того самого результату?

                  Якщо ви відповіли «Так» на запитання 1, 2 та «Ні» на запитання 4 — сміливо проводьте нараду!

                  Планерка – важлива частина робочого процесу. Однак вона може стати стимулом для співробітника, опорним пунктом і трампліном, так і геть-чисто відбити все бажання працювати. Як проводити наради, щоби «запалити» підлеглих? Як працівникам поводитися на зборах, щоб витратити час на користь?

                  Навіщо потрібні планерки?

                  Близько року я працювала в редакції журналу про будівництво та будинки. Видавець, вона ж власник, дуже любила планерку. Ми збиралися в її кабінеті щоранку на півтори-дві години і дивилися виставу одного актора. Озвучена мета цих зборів – розповісти, у якій стадії зараз відносини з рекламодавцями. Прихована – пояснити, які невдахи зібралися за столом. Мені (редактору) та дизайнеру теж потрібно було бути присутнім. «Звільнення» отримувала лише бухгалтер: їй потрібно було постійно моніторити рахунок щодо надходження грошей, які ніяк не надходили. Бо замість роботи ми сиділи на планерці.

                  Ми б і раді були послухати, що про нас думає наш наймач, і подивитися, як вона вміє продавати по телефону, але робота стояла. Справа в тому, що гроші в редакції з’являться у тому випадку, якщо менеджери продадуть рекламу. Щоб призначити зустріч із потенційним рекламодавцем, потрібно до нього додзвонитися. А застати когось на місці реальніше було з 9 до 10, потім народ розходився по своїх планерках, виробництвах та зустрічах. Загалом, дзвонити треба було якраз у той час, коли ми сиділи в директорському кабінеті.

                  Розірвати це замкнене коло було неможливо. Ні, ми говорили, що менеджерам потрібно до телефону, а редактор із дизайнером хотіли б повернутися до журнальних смуг. Ми багато разів просили перенести планерку на інший час. Але якщо збиратися заради зборів, забувши про зиск для компанії, добрі часи настануть нескоро.

                  1. Складіть план:

                  яка основна мета зустрічі: розповісти про нововведення, вислухати думки, вирішити проблему, зібрати звіти та ін.

                  які питання потрібно обговорити насамперед,

                  що можна буде пропустити та вирішити у робочому порядку, якщо не залишиться часу тощо.

                  2. Визначте мету

                  Сформулюйте запит у форматі результату. Не «обговорити проблему», а «виробити вирішення проблеми».

                  3. Зафіксуйте домовленості та закріпіть відповідальність із термінами

                  Якщо виникає пропозиція щодо рішення, результатом наради буде домовленість про те, які будуть кроки, хто бере на себе відповідальність та у які терміни.

                  4. Встановіть «зручний» час

                  Щоб співробітники не розтягували доповіді, були зібранішими і швидше думали, призначте нараду за годину до обідньої перерви або закінчення робочого дня. Затягнуть – пропустять обід чи підуть додому пізніше. А це, зрозуміло, нікому не хочеться.

                  5. Будьте ближчими до народу

                  Якщо ви хочете досягти відвертості від підлеглих, вислухати, що вони справді думають з цього питання, сядьте серед них. Коли ви на чолі столу, ви начальник, і ваша думка пріоритетна. Коли ви сидите поруч із співробітником, ви – колега, готовий до спільного обговорення та пошуку рішення.

                  Генеральний директор ТОВ «Складування», мережа складів індивідуального зберігання речей (Self storage), skladovka.ru

                  Збори завжди мають бути підготовлені керівником з погляду питань, які ви хочете обговорити. До початку краще розіслати повістку, за якою ви хочете отримати відповідь або організувати обговорення. Збори мають закінчитися протоколом, де фіксуються прийняті рішення, термін виконання та відповідальні.

                  Кожна нарада проводиться за принципом наступності, щоб люди розуміли логіку розвитку проектів та мали можливість дати зворотний зв’язок, повідомити про проблематику, яка виникла у процесі виконання рішень.

                  Дуже корисні наради на об’єктах, а не у кабінеті керівника. На місці відразу видно, що реально відбувається на об’єкті, що потрібно зробити для нього, щоб він досяг намічених цілей.

                  Робочі зустрічі керівника організації з представниками підрозділів дозволяють у результаті відстежувати, чи йде кожен підрозділ та підприємство загалом до наміченої мети чи відхиляється від неї.

                  Директор з розвитку компанії «ЦентрАгро»

                  У нашій компанії наради класифіковані: поради, комітети, зустрічі, які, у свою чергу, мають чіткий тимчасовий регламент та порядок денний. Тільки ситуаційні наради щодо форс-мажорів не мають заздалегідь визначеного порядку денного. До решти готуються документи заздалегідь і надсилаються поштою зацікавленим сторонам.

                  На нарадах встановлені правила:

                  не перебивати одне одного;

                  Ефективність нарад підвищується за рахунок підготовки та попередньої розсилки документів, чіткого розкладу нарад для планування робочого часу працівників.

                  Планерки на відстані

                  З кожним роком стає дедалі більше компаній, які відмовляються від офісів та переходять на . Як же проводити планерки, коли всі співробітники живуть не лише у різних містах, а й у різних частинах світу?

                  Засновник онлайн-тренінг-центру 1day1step.ru

                  Раніше я працювала у великій корпорації. Зараз усі мої співробітники з різних міст і навіть країн, і ми багато спілкуємося онлайн. Попередній досвід дозволив взяти найкраще і змінити те, що було явно неефективно.

                  Люди працюють онлайн для того, щоб мати більше часу, тому всі планерки сильно коротші і набагато результативніші. Ми не збираємо на зустріч людей, які не можуть вплинути на вирішення питання, і отже, не витрачаємо їх час даремно. Планерка проходить стисло і лише у справі. Нерідко це дзвінок по скайпу на 5-10 хвилин із обговоренням конкретного питання.

                  Є показники, які ми регулярно моніторимо, але за ними ми взагалі не телефонуємо, а викладаємо нові дані в загальний чат і приймаємо рішення, обговорюємо нові кроки щодо покращення.

                  За термінами: так як у нас взагалі багато свободи, то я ніколи не вичавлюю найкоротші терміни у проектах «на розвиток», а питаю: «У який термін ти віриш? За який термін можеш відповідати? Такий підхід дозволяє співробітнику усвідомлено взяти на себе відповідальність і з великим бажанням та задоволенням попрацювати над завданням.

                  І дуже допомагають проміжні контрольні точки, коли я заглядаю в процес і дивлюся, чи правильно рухаються справи.

                  Залишіть телефон, планшет та інші гаджети у кабінеті. Не варто брати улюблену іграшку на зустріч із керівництвом.

                  Пам’ятайте, що на зборах діє той самий принцип, що й у школі. Хто уважно слухає, киває та ставить уточнюючі питання, той молодець. А навіщо бути молодцями на роботі? Правильно – щоб про нас згадали, коли розподілятимуть премію.

                  Ще одне шкільне правило – «очі в очі». Коли хвалять, надішліть керівнику відкритий погляд. Посипалася лайка, починайте вишукувати найцікавішу рисочку на столі або приділіть увагу своїй ручці.

                  Записуйте все, взагалі все
                  
                  . Потім розберетеся, що знадобиться, а що можна викинути. По-перше, начальники дуже люблять, коли їх конспектують. По-друге, записи – запасний аеродром, якщо знадобиться втекти. До речі, між перлами керівника можна фіксувати свої думки.

                  Активно висловлюйте свою думку, якщо це передбачено форматом планерки. Навіть якщо ви поділитеся банальністю, ви все одно виглядатимете солідніше на тлі товаришів по службі, що мовчать і розглядають черевики. Нині головне – показати, хто тут найактивніший учасник.

                  Про сон, позіхання та відсутній погляд навіть не говоримо. Ви самі розумієте, що це недоречно.

                  Якщо зовсім здолала нудьга, спробуйте працювати в умі. Складіть перелік справ, подумайте про свій проект глобально. Або просто помрійте.

                  ефективно проводити наради, щоб «запалити» підлеглих? Як працівникам поводитися на зборах, щоб витратити час на користь?”/>

                  Что такое планерка: как ее правильно провести и зачем она нужна

                  Плановые совещания, или планерки следует отличать от других рабочих собраний. У них свои нюансы и своя специфика. Правильно выстроенная практика планерок упорядочивает рабочие процессы и помогает в достижении коллективных целей.

                  Планерка, она же летучка — разновидность командного совещания, для которого характерны сжатый хронометраж и четкий перечень обсуждаемых тем. На планерках обсуждают успехи и проблемы, подводят итоги, намечают планы.

                  В летучке могут участвовать как весь коллектив, так и отдельные его сегменты. Например, у производственных отделов свои планерки, бухгалтерии — свои, отдела рекламы и финансистов — свои.

                  Простыми словами, планерка — это короткое собрание для обсуждения насущных рабочих вопросов.

                  Правила проведения планерок

                  Ключевой чертой летучки является запланированность. Тематика и проблематика встречи анонсируются заранее, в рабочих чатах, CRM или других каналах внутриколлективной коммуникации. Это необходимо, чтобы каждый из участников пришел с аналитикой и своим видением поставленных вопросов, а не был в роли пассивного слушателя. Кроме четко запланированного времени, планерки подчиняются следующим правилам:

                  • Сжатые временные рамки. Планерка встраивается в график рабочего дня и не может длиться часами. Это регламентированный обмен информацией четко по теме собрания. Даже если оно проводится в связи с непредвиденными, но требующими немедленного реагирования обстоятельствами, которые не вписываются в распланированные рабочие процессы. Целью планерки не является поиск решения здесь и сейчас, на месте. Мотивировать и направить аналитические способности сотрудников в нужную сторону — вот зачем нужна летучка.
                  • Регулярность. Плановые совещания — обычная практика как для коммерческих компаний, так и государственных учреждений. Именно регулярность формирует серьезное отношения к летучкам. В этом плане их можно сравнить со школьными уроками: постоянно отсиживаться не выйдет, не спросили сегодня — спросят в следующий раз.
                  • Регламентированность. Есть четкий порядок проведения собраний, с которым ознакомлены и по умолчанию согласны все участники.
                  • Наличие основного спикера (организатора, куратора). Он руководит обсуждением, направляя его в нужное русло.
                  • Наличие протокола. В серьезных компаниях ход любого совещания протоколируется — не для истории, а для дальнейшего анализа с поиском ценных идей и инсайтов. Форма протокола может быть любая, но основные моменты должны быть отражены: кто выступил, что обсуждали, к каким итогам пришли.

                  План проведения планерки

                  Какой-то общей методички по летучкам не существует, но есть четкий смысловой план. Если ему не следовать, планерка рискует превратиться в рабочую паузу с нулевым КПД.

                  1. Контроль присутствия. Спикер фиксирует количество участников, визуально или под роспись. Если кто-то отсутствует без уважительной причины, выяснение выносится за рамки собрания.
                  2. Озвучивание цели и тематики совещания. Даже если они уже были анонсированы, важно напомнить и подчеркнуть актуальность вопросов, которые будут обсуждаться. Если на этом этапе спикер не смог завладеть вниманием слушателей, люди не понимают, зачем было собираться здесь и сейчас, дальше это будет сделать гораздо сложнее.
                  3. Информационная часть. В идеале она должна быть сжатой и концентрированной, в формате «тезис — вывод». Всю информацию доносит спикер, он же пресекает все обсуждения и бурные реакции — для этого отведен следующий этап.
                  4. Коллективное обсуждение. Здесь участники могут высказать свое мнение по поводу озвученной информации. Оно не всегда бывает позитивным, но важно избежать перехода в неконструктивное русло.
                  5. Подведение итогов. На этом этапе еще раз проговаривают проблематику, назначают ответственных за решение конкретных задач, озвучивают сроки выполнения и характер контроля. Итоги встречи протоколируются в произвольной форме и выкладываются в рабочем чате или сетевой папке.

                  Виды планерок

                  Рассмотрим несколько классификаций:

                  По частоте проведения

                  • Ежедневные планерки-пятиминутки. Обсуждают только оперативные, насущные вопросы, требующие немедленного реагирования и ставят задачи, которые должны быть выполнены в течение рабочего дня. Зачастую пятиминутки проводят в начале дня, когда сотрудники еще не погружены в рабочие процессы и максимально открыты к восприятию новых задач.
                  • Еженедельные. Подводят итоги рабочей недели или конкретных рабочих процессов, например, инвентаризации. Оптимальное время для таких планерок — вторая половина рабочего дня. В идеале их лучше проводить вообще в конце дня, чтобы у сотрудников была возможность без суеты обсудить и осмыслить информацию. Нерешенные рабочие задачи к этому не располагают.
                  • Ежемесячные. Помимо подведения итогов и анализа ключевых показателей деятельности за минувший месяц на таких планерках могут анонсировать планы и задачи на следующий период.

                  Отдельно стоит выделить экстренные, или внеплановые летучки. В отличие от всех остальных, они не встраиваются в организованные рабочие процессы и анонсируются уже по факту. Но проводятся экстренные планерки по тому же принципу, что и плановые: контроль присутствия, информационная часть, коллективное обсуждение и т. д.

                  По тематике

                  • Информационные. Доносится любая информация, которая должна быть принята к сведению, даже если она не влияет на текущие рабочие процессы — например, изменение графика отпусков. Участники планерки расписываются в листе ознакомления. После этого информация считается доведенной до сведения, и может быть встроена в должностные обязанности, если это необходимо. Поэтому листы ознакомления не должны быть формальностью. Заполнять их следует по факту присутствия, а не задним числом. Хоть это на первый взгляд и мелочь, не влияющая на рабочие процессы, в спорных ситуациях ее значимость очень возрастает. Особенно ситуациях юридического характера.
                  • Обучающие. Проводятся для знакомства сотрудников с новыми для них рабочими инструментами: сервисами, инструкциями, алгоритмами и даже офисным оборудованием. Важный момент — контроль усвоения новых знаний. Он проводится в течение рабочего дня или в рамках новой планерки.
                  • Мотивирующие. Их проводят для повышения вовлеченности сотрудников в рабочие процессы. Спикер подчеркивает достижения или озвучивает недоработки. Это самый эмоциональный вид планерок, где уместны тимбилдинговые мероприятия и различные приемы мотивации. Важный момент: мотивирующие летучки должны создавать духоподъемный настрой, заряжать энергией. Даже если на них озвучивается негативная информация (например, отдел отстает от плана, не выполняются KPI и т. д.). На мотивирующих планерках никого не распекают и не ищут виноватых. Только поднимают командный дух.

                  Также планерки различаются по формату организации: на рабочем месте или удаленно. Оффлайн-планерки удобнее проводить в знакомом всем сотрудникам месте, где есть возможность уединения. Это может быть отдел торгового зала или ячейка опен-спейса, которые не являются проходными. Важно создать более-менее комфортные условия размещения, несмотря на кратковременность планерки. Если участникам, грубо говоря, придется стоять друг у друга на головах, им будет сложно проникнуться сказанным.

                  Особенности проведения виртуальных планерок

                  Сегодня в онлайн-формате заключаются даже многомиллионные контракты, поэтому виртуальные планерки — не редкость, а дань времени. А для удаленной команды, члены которой могут находиться в разных городах или странах, это единственная возможность организовать рабочие процессы.

                  Общие правила и рекомендации:

                  • Подключайтесь за 10-15 минут до начала собрания для проверки связи. Боль многих онлайн-совещаний — вместо важной информации обсуждать проблемы с подключением отдельных участников.
                  • В закрепленном сообщении чата укажите тема и основные тезисы собрания, чтобы сотрудники, которые «влетают» в планерку из других насущных дел, могли сразу настроиться на нужный лад и освежить в памяти проблематику встречи.
                  • Тщательно контролируйте тайминг и пресекайте оффтоп — обсуждения не по теме.
                  • Установите четкие правила общения на созвоне, которые проговариваются в начале. Например, если кто-то хочет вставить реплику или возразить спикеру, подает условный знак: пишет в чат, поднимает руку и т. д.
                  • Если тема позволяет, используйте визуализацию (картинки, инфографика) и опросы, чтобы удержать внимание участников. Особенно это актуально для итоговых планерок, которые длятся более 20 минут.
                  • Пользуйтесь проверенными сервисами для видеоконференций, которые обеспечивают качественную связь с десктопных и мобильных устройств.

                  Причины неэффективности планерок

                  • Планерка не анонсируется заранее, сотрудников ставят перед фактом. Если есть возможность сообщить об экстренном собрании хотя бы за час — сделайте это.
                  • Спикер не пользуется авторитетом в коллективе или не умеет удержать внимание аудитории. Выход — учиться ораторскому мастерству.
                  • Отвлекающие факторы: опаздывающие сотрудники, технические проблемы — например, не запускается презентация или кто-то из участников не может подключиться. Тут поможет следование четким правилам проведения, где, помимо всего прочего, прописываются меры реакции на проблемы.
                  • Нарушен хронометраж: обсуждение одних вопросов затягивается в ущерб другим. Иногда это оправдано: в процессе бурных и эмоциональных дебатов рождаются инсайты, способные улучшить рабочие процессы. Тут решает авторитет спикера и его умение фильтровать информационный поток. Важно поймать тот момент, когда обсуждение переходит в оффтоп и выбрать нужную тактику пересечения (мягко, когда сотрудники сами того не замечая, возвращаются в конструктивное русло или твердо, с одномоментным возвращением к теме).

                  Как проверить эффективность планерки

                  Цель любой летучки — не выговориться, а получить результат. Он может выражаться как в измеримых показателях (повышение среднего чека, увеличение количества лидов и т. п.), так и быть эмпирическим, например, повысить командный дух. Но в любом случае он должен быть. Продуктивность собраний оценивают по совокупности критериев:

                  • Активность участников во время самой планерки. Если люди воспринимают плановые совещания не как собрания «для галочки», а участвуют в коллективном обсуждении, вы на верном пути.
                  • Поставленные в ходе собрания задачи выполняются четко в срок.
                  • Участники согласны со значимостью поднятых на собрании тем и готовы их обсуждать.

                  Как увеличить пользу планерки?

                  Эти рекомендации помогут повысить эффективность плановых совещаний:

                  • Проводите летучки в одно и то же время.
                  • Предусмотрите 5-минутный перерыв после совещания, чтобы сотрудники могли осмыслить информацию и поделиться первыми впечатлениями не в ущерб рабочему процессу
                  • Соберите обратную связь — можно после планерки, но в тот же день.
                  • Новую планерку начинайте с краткого резюме предыдущей. Обязательно озвучьте, каких результатов удалось достичь.

                  Коротко о главном

                  • Планерка — популярный формат коллективных собраний, который актуален для команд и компаний любого масштаба.
                  • Они различаются по цели проведения (информационные, обучающие, мотивирующие) и частоте проведения, но всегда идут по четкому плану, который включает коллективное обсуждение.
                  • Продуктивную планерку можно описать тремя словами: цель, задачи, хронометраж.Важно ставить адекватные и измеримые цели собраний, прогресс которых можно отследить доступными средствами аналитики. «Продавать лучше» — плохая цель. «Отрабатывать все 5 этапов продаж» — хорошая.
                  • Цели будут достигнуты, если исполнители понимают свои задачи и обладают ресурсами для их выполнения. Назначайте правильных исполнителей, озвучивайте сроки и методы контроля выполнения задач. Наконец, планируйте хронометраж так, чтобы обсудить все запланированные вопросы.
                  • Ваша реклама показывается аудитории с точно заданными параметрами: пол, возраст, работа, гео, интересы, темы.
                  • Это гибкий и тонко настраиваемый на конкретный сегмент аудитории инструмент продвижения.

                  Абетка керівника: планерки та збори. Як проводити ефективні наради

                  Не любиш наради? Ти просто не вмієш їх готувати! До речі, це дуже ефективний управлінський інструмент. Планерка – це не тільки плани та терміни, це розробка нових методів, обмін ідеями, спілкування всередині колективу, можливість вселити в співробітників ентузіазм. Найважливіше це не підходити до цього питання з формальної точки зору. Планерки існують не для галочки. Найвищі та стабільні показники у тих компаній, де це чітко розуміють. Цікаво, як правильно їх проводити? Тоді сміливо читай далі!
                  

                  Спочатку варто розібратися, які функції у планерки.
                  

                  • Інформаційна.
                    Необхідно, щоб кожен співробітник був проінформований про намічений шлях компанії.
                  • Контрольна.
                    Керівник може проконтролювати атмосферу у колективі, уточнити причини падіння чи успіхів показників. За підсумками часто стають помітними збої в ланцюжку взаємодії.
                  • Мотиваційна.
                    p align=”justify”> Продуктивність праці підвищується від того, що до роботи співробітників проявляється увага. Планерка – чудовий спосіб регулярно нагадувати співробітникам про те, що вони важливі, і їхню роботу приділяють достатньо уваги. Хваліть, визнайте досягнення та за необхідності підтримуйте змагальний дух у відділі. А ще, крім цифр та звітів, треба бачити очі своїх співробітників.
                  • Навчальна.
                    Якщо протягом тижня відбувся показовий для всіх робочий кейс, керівник записує його і на планерці. Таким чином, не доведеться повторювати одне й те саме різним співробітникам.
                  • Дисциплінуюча.
                    Регулярні ритуали та правила, до яких належить планерка, сприяють мотивації співробітників. Співробітники звикають, що потрібна не лише звітність у цифрах, а й готовність обґрунтувати показники.

                  Загальна інструкція:
                  

                  • Ретельно підготуйся до планерки. Потрібно скласти план її проведення. І не забудь розподілити черговість промовців.
                  • Не потрібно заповнювати відведений час непотрібними розаговірми. Керівник має чітко ставити завдання, відокремлювати суть виступу від зайвої «води».
                  • Уникай емоційних висловлювань. Вони негативно впливають на результат.
                  • Встанови чіткі правила для працівників. Наприклад: говорити можна лише про загальні питання, приватні виносяться для індивідуального рішення; телефони переводимо у безшумний режим; заявляючи проблему, необхідно пропонувати рішення; неробочі питання обговорюються у неробочий час.
                  • Думку керівника необхідно приховати від підлеглих остаточно обговорення, щоб кожен зміг з упевненістю висловити все, що думає.

                  Коли проводити? Точний день, точний час…
                  

                  Щоденні планерки підходять тільки для новачків, яким потрібна підтримка на кожному кроці. Для усталеного колективу планерки мають проводитися раз на тиждень. Головне, щоб вони проходили в той самий час, хвилина в хвилину, що дозволить дисциплінувати колектив. Ідеальна тривалість – 20-45 хвилин. Саме цей час є період концентрації уваги.

                  Приклад сценарію планерки:
                  

                  Керівник робить повідомлення інформаційного характеру, після чого всі співробітники можуть поставити свої запитання.

                  Керівник оголошує цілі та завдання та ставить співробітникам питання щодо них. За потреби призначаються індивідуальні зустрічі.

                  Керівник представляє запрошеного спеціаліста з іншого відділу або розповідає про показовий кейс тижня.

                  Керівник уточнює, чи є важливі робочі питання, які потребують негайного обговорення.

                  Керівник підбиває підсумок, розповідає про поточні плани, зустрічі та завершує планерку.

                  Планерка – це не пережиток минулого, а один із найдієвіших управлінських інструментів, що забезпечує виконання цілей підрозділу. Адже саме від цих цілей залежить успіх усього бізнесу. Ти неодмінно оціниш ефективність планерок, як почнеш їх правильно проводити!

                  Як проводити планерки та наради

                  Систематичне проведення щомісячних планерок, щотижневих нарад та щоденних летучок є найважливішим інструментом розвитку відділу продажу та організації загалом. І невід’ємною частиною відділу продажів, що саморозвивається, – після опису бізнес-процесів і виведення бізнесу «на автопілот».

                  Що дає проведення планерок та нарад?
                  

                  ? Керівник бере участь в оперативному управлінні
                  . Він в курсі всіх поточних подій організації, знає про важливі події та нововведення.

                  ? Керівник вчасно дізнається про проблеми
                  відділу продажу та коригує варіанти рішень. На практиці керівник часто дізнається про проблеми, коли вони вже набрали обертів і завдали серйозних збитків.

                  ? Усі співробітники ставлять собі за мету
                  на день, тиждень, місяць. Контролюється реалізація цілей. Це заважає всім співробітникам організації не розвиватись. Важливим є щомісячний прогрес.

                  ? Кожен співробітник може висловити пропозицію
                  щодо розвитку компанії, збільшення продажів, поліпшення сервісу.

                  Можна мотивувати співробітників пропонувати нововведення та зміни. Наприклад, платити 30% прибутку (або потенційного прибутку) за перший місяць впровадження – якщо керівництво вважатиме нововведення значущим і втілить його в життя. Користуючись даною технологією, багато великих компаній, таких як DeLL з сервісом IdeaStorm і «Сбербанк», змогли заробити мільйони додаткового прибутку, знизити витрати та значно підвищити якість обслуговування клієнтів.

                  В Ощадбанку інкасатор запропонував прибрати заїзд в офіс після інкасацій, який призначався для заповнення Книги внутрішнього обліку інкасацій. Тепер її можна заповнювати раз на тиждень. Так тисячі інкасаторів заощадили по одному заїзду на день, знизивши витрати на цю процедуру. Інкасатор-новатор отримав понад 300 000 гривень.
                  

                  ? Своєчасно надаються звіти
                  діяльності компанії. Керівник тримає руку на пульсі: контролює обсяги продажів, кількість нових клієнтів, обсяг продажів за новими та старими клієнтами, освоєння рекламних та інших бюджетів, бухгалтерські звіти; просування новими каналами збуту, нових продуктів та сервісів. Плюс отримує зворотний зв’язок щодо збільшення чи зменшення будь-яких показників. Наприклад, чому обсяг продажів зменшився на 11 % порівняно з минулим місяцем чи чому цього місяця залучили на 28 % більше нових клієнтів?
                  

                  Своєчасно визначати поточні проблеми та намічати план їх вирішення, призначати відповідальних за реалізацію плану та контрольну точку (дедлайн);

                  Оперативно коригувати плани продажу;

                  Підбивати підсумки місяця, тижня та порівнювати з результатами минулих періодів, аналізувати причини змін;

                  Згуртувати команду, нагородити переможців, провести мотивуючі зустрічі;

                  Намітити заходи щодо стратегічного розвитку;

                  Зайнятися бюджетуванням, скласти графік платежів.

                  1. Ранкові планерки
                  

                  Ранкові планерки необхідні у відділі продажу: менеджери, як правило, складно розганяються і довго входять у роботу. Перші півтори-дві години робочого часу вирушають на ранкові розмови, перекури, чай та каву, перевірку електронної пошти. А дві години при восьмигодинному робочому дні – це три місяці на рік, коли співробітники не працюють, але отримують за них гроші.

                  Крок 1. Хто проводить планерки
                  

                  Зазвичай керівник відділу продажів, але може підключатися генеральний чи комерційний директор.

                  Крок 2. Скільки триває ранкова планерка
                  

                  Час на планерку має бути жорстко регламентований – 10-20 хвилин, не більше. Цього достатньо, щоб «включити» менеджерів та налаштувати на продуктивну роботу. Важливо не розтягувати планерку на годину. Для вирішення тактичних питань треба раз на тиждень збирати спільну планерку.

                  Будь-які заперечення менеджерів на кшталт: «Мені вже зараз не до планерки, робота горить. Навіщо безглуздо витрачати час? – Треба відразу присікати. При організації бізнес-процесів ви і співробітники дивіться з різних позицій: менеджери – з позиції “потрібно швидше закрити клієнта”, ви – з позиції, щоб система працювала як годинник. До того ж 15 хвилин навряд чи призведуть до втрати клієнта чи зриву угоди та ще на початку дня. Важливо впровадити ранкові летучки як ритуал і їх ніколи не пропускати. Через 21–30 днів усі звикнуть до того, що це невід’ємна частина робочого дня, і не саботуватимуть процес. Важливо не допускати жодного дня перерви з першого дня впровадження.

                  Крок 3 Які питання обговорюються на ранковій планерці
                  

                  Затвердження планів та постановка цілей на сьогоднішній день. Крім того, надаються робочий журнал зі списком дзвінків та звіт щодо плану продажу за попередній день. Плюс менеджери звітують про досягнення цілей, які ставили собі вчора – відповідають на питання, які саме були цілі, що реалізовано, а що не вийшло, яка потрібна допомога. Кожен менеджер ставить собі за мету поточний день – вони заносяться у невелику таблицю, доступом до якої є в усіх менеджерів і керівника відділу. Приклад цілей: “дотиснути клієнта ТОВ “АВС”, підтвердити оплати трьох ключових клієнтів, домовитися про зустріч з новим перспективним клієнтом”.

                  Цілі можна розділити на три категорії:

                  1) цілі щодо клієнтів на день;

                  3) робота з дебіторською заборгованістю.

                  Крок 4. Заповнити таблицю
                  (табл. 5.12)

                  Таблиця 5.12 План на день
                  

                  Перше завдання
                  керівника відділу – перевірити звіти.

                  Друге завдання
                  – запровадити список поставлених менеджерами цілей. Важливо, що вони самостійно ставлять собі за мету.

                  Крок 5 Скайп-планерки
                  

                  Сучасні засоби комунікації дозволяють проводити планерки віддалено, наприклад, по скайпу. Генеральний директор може бути присутнім на ранковій планерці з будь-якої точки світу та ставити додаткові завдання відділу продажу. Після того, як ваші співробітники звикнуть до щоденних летучок, ви можете повністю перевести цей процес у скайп-режим. У принципі, дана технологія застосовна і до інших планерок, якщо у вас склалися традиції їх проведення, прописані регламенти і всі співробітники знають, які документи вони повинні надати на планерку, на які питання потрібно відповісти.

                  2. Як проводити щотижневі наради
                  

                  2.1. Спочатку оголошуємо повістку.

                  2.2. Стислий звіт за результатами за тиждень.

                  2.4. Визначення та коригування планів.

                  2.5. Визначення конкретних цілей наступного тижня.

                  2.6. Вислуховування пропозицій співробітників.

                  2.7. Які звіти та документи кладуться на стіл керівнику.

                  3. Приклад “Регламент щотижневих нарад”
                  

                  1. Ціль, час, учасники, документи.

                  Проаналізувати виконання планів продажу з початку місяця та очікувані продажі наприкінці;

                  Перевірити виконання завдань, поставлених раніше, призначити нові завдання чи перенести існуючі терміни;

                  Визначити поточні проблеми та прописати покрокові плани їх вирішення, написати короткі інструкції, призначити відповідальних за реалізацію плану та контрольну точку (дедлайн);

                  Проконтролювати виконання завдань минулого тижня;

                  Оголосити про важливі події та нововведення в компанії.

                  1.2 Коли проводиться:
                  

                  Щопонеділка з 10:00 до 11:30.

                  1.3 Хто проводить:
                  

                  Виконавчий директор або (за відсутності) генеральний директор.

                  1.4 Хто присутній:
                  

                  Генеральний директор (за потреби).

                  Виконавчий директор (менеджер з розвитку).

                  Фінансовий директор (головний бухгалтер).

                  1.5 Обговорювані питання:
                  

                  Важливо прописати список стандартних питань, що обговорюються, і завжди проходити по них. Усі питання можна розділити на дві категорії:

                  Регулярні – ті, які обговорюємо за регламентом;

                  Питання розвитку – за планом (порядком денним) наради.

                  Потрібно, щоб на кожне питання виділявся певний час і за цей інтервал встигати виробити рішення, написати план дій та призначити відповідального. Хоча стратегічні питання можуть обговорюватись довго. У цьому випадку головне – не забути про цілі наради та довести питання до ухвалення рішення. Це набагато краще, ніж торкнутися десятка питань і не привести жодного з них до логічного завершення.

                  На нараді можна обговорити чотири-шість питань. Більш складно для сприйняття та активної роботи.

                  1.6 Обов’язкові документи:
                  

                  Усі звіти надаються у роздрукованому вигляді та зберігаються в електронному варіанті на спільному доступі.

                  Надає бухгалтер:
                  

                  Звіт з продажу за тиждень та з початку місяця.

                  Керівник відділу продажу:
                  

                  Звіт з продажу кожного менеджера.

                  Щоденник для запису завдань та прийнятих рішень.

                  Перед початком наради виконавчий директор чи керівник компанії контролює наявність обов’язкових документів.
                  

                  2.2. Стислий звіт за результатами за тиждень. Важливо, щоб співробітники говорили про результати, яких досягли, а не про те, що вони робили з метою досягти мети. За часом звіти мають тривати 5–15 хвилин.

                  2.3. Обговорення просування за проектами.

                  2.4. Аналіз звітів з відділів, визначення та коригування планів щодо статистики.

                  2.5. Визначити конкретні цілі наступного тижня. Записати до протоколу. Вказати відповідальних.

                  2.6. Вислухати пропозиції співробітників щодо збільшення продажів, якості сервісу тощо. Можна всі їх збирати електронною поштою на окрему скриньку для пропозицій, а на зборах розглядати лише ті, які мають перспективу. Внесення до протоколу завдань, відповідальних та дедлайнів.

                  2.7 Відділ продажу:
                  

                  На стіл кладеться звіт з менеджерів.

                  Визначається можливість збільшити обсяг поставок за конкретними клієнтами (розвиток клієнта). Що потрібно, щоб збільшити обсяг поставок: встановити програмне забезпечення, навчити продавців, забезпечити промопродукцією та зразками.

                  Визначається можливість поновити постачання клієнту, який перестав замовляти з вини компанії (особистий контакт комерційного директора).

                  3.1. Заповнюється секретарем за стандартною формою та розсилається всім учасникам.

                  4. Як проводити щомісячні наради
                  

                  1. Ціль, час, учасники, документи.

                  2.2. Звіт за результатами протягом місяця. По кожному відділу.

                  2.3. Обговорення реалізації планів продажу та затвердження планів на наступний період. Обговорення цілей, поставлених минулого місяця, та відсотки їх реалізації.

                  2.4. Визначення бюджету на наступний місяць, графіки та порядок платежів за контрагентами.

                  2.5. Нагородження переможців за наслідками місяця.

                  2.6. Мотивація: обговорення нових KPI, бонусів та нематеріальної мотивації.

                  2.7. Розробка заходів щодо стратегічного розвитку.

                  2.8. Розробка заходів з маркетингу та реклами.

                  2.9. Підбиття підсумків з відділів.

                  2.10. Вислухати пропозиції працівників.

                  2.11. Які звіти та документи кладуться на стіл керівнику.

                  3. Протокол проведення зборів.

                  3.1. Заповнюється секретарем.

                  5. Приклад “Регламент щомісячних нарад”
                  

                  1. Ціль, час, учасники, документи.

                  Порядок проведення щомісячної наради визначає генеральний директор підприємства.

                  Проконтролювати виконання планів продажу.

                  Затвердити нові плани продажу спільно з комерційним та виконавчим директором.

                  Нагородити переможців, провести мотивуючі зустрічі, згуртувати команду.

                  Мотивація: впровадити нові KPI, бонуси та нематеріальну мотивацію.

                  Намітити заходи щодо стратегічного розвитку.

                  Бюджетування, графік платежів.

                  Хто проводить:
                  

                  Виконавчий директор або (за відсутності) керівник компанії.

                  Хто присутній:
                  

                  Виконавчий директор (менеджер з розвитку).

                  Фінансовий директор (головний бухгалтер).

                  Керівник відділу логістики.

                  Обов’язкові документи:
                  

                  Усі звіти надаються у роздрукованому вигляді та знаходяться в електронному вигляді на спільному доступі.

                  Надає бухгалтер:
                  

                  Звіт із продажу за місяць.

                  Керівник відділу продажу:
                  

                  Звіт з продажу кожного менеджера (зведений за місяць).

                  Має при собі кожен учасник:
                  

                  Список питань та поточних проблем від кожного учасника;

                  Одну-дві ідеї, як покращити процеси в компанії, як продавати більше та як покращити сервіс.

                  1) Обговорення реалізації планів продажу та затвердження планів на наступний період. Обговорення цілей, поставлених минулого місяця, та відсотки їх реалізації.

                  2) Визначення бюджету на наступний місяць, графіки та порядок платежів за контрагентами.

                  3) Нагородження переможців за наслідками місяця.

                  4) Мотивація: обговорення нових KPI, бонусів та нематеріальної мотивації.

                  5) Розробка заходів щодо стратегічного розвитку.

                  6) Розробка заходів з маркетингу та реклами.

                  7) Підбиття підсумків по відділах.

                  Керівник компанії:
                  

                  Висвітлює своє бачення за результатами минулого місяця, розвитку на наступний місяць/квартал, напрями розвитку компанії та доносить думку засновників. Обговорює важливі питання (на його думку). Ставить завдання, крайні терміни їх виконання та призначає відповідальних.

                  Фінансовий директор (головний бухгалтер):
                  

                  На стіл кладуться зведений звіт щодо обсягу продажу за місяць, відсотку прибутку; звіт про витрати, звіт про кредиторську та дебіторську заборгованість + порівняння із заборгованістю за минулий місяць.

                  Дебіторська заборгованість понад три місяці.

                  Які заходи можна здійснити, щоб знизити витрати.

                  Відділ продажу:
                  

                  На стіл кладуться зведений звіт менеджерів, звіт продажів, звіт активності, дані конверсії.

                  Визначається можливість розвитку нових каналів збуту.

                  Визначається можливість виробництва нових товарів виходячи з попиту.

                  Канали залучення клієнтів у відсотковому відношенні до обсягу продажу з клієнтів на кожен канал (15% – контекстна реклама, 55% – холодні дзвінки, 20% – реактивація, 10% – рекомендації).

                  Кількість нових клієнтів за місяць (відділ активного продажу).

                  Кількість розвинених клієнтів, які перейшли з категорії С у В та з В в А (клієнтський відділ).

                  Кількість постійних клієнтів та клієнтів у категоріях А, В та С (клієнтський відділ).

                  Кількість реактивованих клієнтів та обсяг продажів за ними за місяць (відділ активних продажів).

                  Аналіз конкурентів: ціни, товари, спеціальні пропозиції (офери).

                  Які заходи проводилися з розвитку відділу продажу: книги, тренінги, курси тощо. Що впровадили. Як це вплинуло на продаж.

                  Визначається причина появи негативного відкликання, встановлюються відповідальний та міра впливу.

                  Має при собі кожен учасник:
                  

                  Список питань та поточних проблем;

                  Щоденник для запису завдань та прийнятих рішень;

                  Одну-дві ідеї, як покращити процеси в компанії, як продавати більше та як підвищити сервіс.

                  Перед початком зборів виконавчий директор чи керівник компанії контролює наявність обов’язкових документів.
                  

                  3. Протокол проведення зборів.

                  3.1. Заповнення протоколу наради. Заповнює секретар. Після наради протокол розсилається всім учасникам.

                  Протокол наради/планерки
                  

                  Із книги
                  Fast-менеджмент. Керувати – це просто, якщо знаєш як
                  автора

                  Як проводити наради
                  Серед різних видів діяльності керівника найбільше часу поглинають наради. Навряд чи знайдеться інший такий вид діяльності, при якому даремно витрачалося стільки часу співробітників, як під час проведення

                  Із книги
                  Dream Team. Як створити команду мрії
                  автора

                  Планерки ні про що
                  Щотижнева зустріч в офісі по понеділках
                  Учасники: директор з продажу, керівники відділів. Інші – за потребою. Мало

                  З книги
                  Веди людей за собою
                  автора

                  Важливо проводити спостереження
                  Як керівник ви повинні уважно стежити, щоб люди не плутали прогрес із результатом. Втратити п’ять фунтів – це добре, а відстежити та побачити результат дуже важливо, особливо якщо він призведе до втрати наступних п’яти фунтів,

                  З книги
                  Інфобізнес на повну потужність [Подвоєння продажів]
                  автора

                  Парабелум Андрій Олексійович

                  З книги
                  Правила та табу менеджера
                  автора

                  Як проводити зміни?
                  Зміни – найпостійніше явище і те місце, де ми найчастіше наступаємо на улюблені граблі. Позбутися шишок майже неможливо, але обережність і хитрість можуть послабити удари. Приймайте профілактичні таблетки у вигляді

                  З книги
                  Рекламне агентство: з чого почати, як досягти успіху
                  автора

                  Голованов Василь Анатолійович

                  Запитання 4. Як і де проводити співбесіди?
                  План дій: обираємо місце, спосіб та технологію ведення бізнесу та продажів; визначаємося, чи потрібний нам офіс (зараз і взагалі); орендуємо офіс для проведення співбесід, навчання та роботи менеджерів (не

                  З книги
                  MBA у кишені: Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління
                  автора

                  З книги
                  Фінансовий менеджмент – це просто [Базовий курс для керівників та початківців]
                  автора

                  З книги
                  Маркетинг для державних та громадських організацій
                  автора

                  Атестація
                  персоналу – шлях до взаєморозуміння
                  автора

                  Як проводити нараду?
                  Ходіння поверхами і конфлікт із охоронцем забрали багато часу. Подивившись на годинник, я зрозумів, що до кабінету зайти не встигну – залишалося дві хвилини до початку наради. Попрямував одразу до переговорної, в якій традиційно проходили

                  Як організувати та проводити ранкову п’ятихвилинку (оперативну нараду). Правила, поради, поради. (10+)
                  

                  Поради щодо проведення оперативної наради

                  Оперативна нарада може бути дуже ефективним управлінським інструментом, а може перетворитися на потужний поглинач робочого часу, що сильно знижує ефективність роботи. Як зробити, щоб оперативка – п’ятихвилинка приносила користь, а не шкоду?

                  Цілі планерки

                  Як часто потрібно проводити планерку? Це залежить від того, заради чого ми її проводимо. Наскільки швидко змінюється ситуація, наскільки часто необхідно перевіряти, чи виконується план робіт, і коригувати його.

                  Важливо!
                  На оперативній нараді неможливо ухвалити скільки-небудь відповідальне рішення, що вимагає опрацювання та обговорення. Такі рішення приймаються більш розгорнутих нарадах. Їх проведення описано у статті, на яку було посилання вище. Планерка потрібна для того, щоб:

                  • або переконатися, що все йде за планом,
                  • або зрозуміти, що є дрібні відхилення, які можуть бути вирішені в поточному порядку, шляхом порад або деякої допомоги тим, хто відстав,
                  • або встановити, що потрібні більш серйозні коригування або нові проектні рішення, призначити відповідальних за опрацювання питання, підготовку та проведення повномасштабної наради з цього питання.

                  План, регламент оперативки

                  Виходячи зі сказаного, можна сформулювати основні правила:

                  План роботи
                  . Має бути детальний план роботи. Цей план має бути настільки детальним, наскільки часто проводиться п’ятихвилинка. Наприклад, якщо ми проводимо оперативну нараду щодня, то й план має бути з підневенною деталізацією, хоч би на кілька тижнів уперед. Інакше на планерці просто нема чого обговорювати. Безглуздо заслуховувати звіт працівника про роботу, виконану за день, якщо невідомо, що він за цей день мав зробити.

                  Регламент
                  . На доповідь кожного учасника має приділятися мінімум часу. Зазвичай виділяється близько п’яти хвилин, але можна обійтися меншим часом. Можуть бути окремі випадки, коли, наприклад, співробітник повідомляє новини. Йому потрібно надавати час, виходячи із обсягу новин. На обговорення виділяється стільки часу, скільки на доповідь. Під час обговорення можна поставити уточнюючі питання, давати короткі поради, домовитися, що зробити співробітникові до наступної планерки. Якщо за відведений на оперативній пам’яті час обговорити питання не вдається, то потрібно запланувати його опрацювання після неї, за участю тільки тих співробітників, які стосуються питання. Це дозволить не відволікати і витрачати час інших, які мають питання ніякого відношення.

                  Протокол
                  . Усі прийняті рішення мають фіксуватися у протоколі. Тоді на наступній планерці ми просто беремо протокол попередньої та перевіряємо, чи всі учасники зробили заплановане на попередній нараді. Якщо співробітник не зміг виконати завдання, потрібно вирішити, як допомогти цьому співробітнику. Нерозумно чекати, що не зробивши завдання за перший тиждень, він зробить його за наступний. Потрібно з’ясувати, які проблеми співробітника зупинили, як ці проблеми можна подолати спільними зусиллями.

                  Чи корисна оперативна нарада?

                  Правильно організовані п’ятихвилинки дозволяють:

                  • Всім співробітникам знати хід робіт.
                  • Кожному співробітнику чітко уявляти, що йому потрібно робити прямо зараз.
                  • Швидко діагностувати коли співробітник зіштовхнувся з труднощами, оперативно допомагати, радити, підштовхувати.

                  Приклад протоколу планерки

                  Я веду протокол у електронній таблиці. У першому вертикальному стовпці у мене перераховані всі учасники планерки. У першому рядку йдуть дати. На кожну дату береться два стовпці. Перший заповнюється на планерці цієї дати, а другий – на наступній планерці за підсумками минулого тижня одночасно із заповненням планів на наступний тиждень. Перший стовпець можна закріпити, а решту поступово зрушувати вліво, щоб бачити лише минулу та поточну дати. А якщо це необхідно, то можна переглянути й попередні дати.

                  15.07.13		22.07.13
                  Завдання	Результат	Завдання	Результат
                  Начальник відділу підтримки	Відповісти на запити клієнтів про терміни надання нової версії Підготувати список невирішених проблем із впровадження у клієнта 1 Підписати Акт з клієнтом 2	Терміни визначені, інформація клієнтам надана Список проблем підготовлено та передано до відділу розробки Акт не підписано, є зауваження	Відстежувати роботи з підготовки нової версії Спільно з відділом розробки опрацювати зауваження клієнта 2
                  Начальник відділу розробки	Підготувати до показу новий модуль Внести зміни до механізму обліку Усунути помилку у звітній формі	Новий модуль не підготовлено, виявлено помилки Зміни до механізму ведення обліку внесені Звітна форма змінена	Спільно з відділом підтримки відпрацювати список проблем з клієнтом 1 Спільно з відділом підтримки відпрацювати зауваження клієнта 2 Спільно з відділом продажів підготувати модуль до демонстрації
                  Керівник відділу продажу	Підготувати та направити 10 клієнтам пропозиції щодо постачання нового модуля Провести демонстрацію нового модуля у клієнтів 3 та 4	Комерційні пропозиції підготовлені та відправлені Демонстрація не проведена у зв’язку з неготовністю нового модуля	Надіслати комерційні пропозиції ще 10 клієнтам. Відстежити підготовку нового модуля до демонстрації
                  Начальник методологічного відділу	Підготувати огляд змін до законодавства	Огляд підготовлений	Пропрацювати запит від клієнта 1 щодо його відповідності прийнятої методології

                  Нарада, стверджує Сергій Логачов, не просто інструмент для постановки управлінських завдань та отримання зворотного зв’язку від працівників. Від того, як у компанії проходять планерки та оперативні пам’ятки, залежить багато чого: і ефективність кожного конкретного працівника, і ККД фірми в цілому. Поки ж, зауважує пан Логачов, із цим у українських організаціях справжнє свавілля.
                  

                  Форматування нарад робить ієрархію колективу прозорішою
                  

                  Головний симптом неефективних нарад – втрати часу, помітні неозброєним оком, констатує Сергій Логачов. При цьому незадоволеними залишаються обидві сторони – і керівник, який очікує підвищення ефективності та продуктивності праці, та її підлеглі, зацікавлені домовитися про все на умовах, найбільш вигідних для них.

                  Другий прояв неефективності, який я часто помічаю: співробітники починають мімікрувати, тобто зображати, що всі ці наради їм потрібні та цікаві, чудово розуміючи, що хвилини та години, проведені у дорадчій кімнаті, – той час, коли можна не працювати, а потім звинуватити в цьому саме керівництво, мовляв, воно саме часто відволікає людей від основної роботи. Але найгірше, що неефективні наради можуть стати приводом для звільнення. Дивіться самі: співробітники з ініціативи керівника змушені обговорювати неструктуровану інформацію, витрачати час на балаканину, а коли директор раптом вимагає виконання планів, починається перекладання відповідальності з однієї голови на іншу. Висновок для себе підлеглі роблять простий: у нас погане керівництво, час звідси звільнятися. І колектив починає зніматися, причому не поодинці, а цілими підрозділами. Це вже цілком конкретні людські втрати, до яких може призвести неправильно організована нарада

                  Назвіть основні помилки, яких припускаються топ-менеджери під час проведення нарад.
                  

                  Головна помилка – коли керівник сам не знає чого хоче. Тому нерідко алгоритм наради перетворюється на побиту схему «продажу» рішення, коли керівник приходить і каже: «Хочу це!». Співробітники починають йому повідомляти про причини та проблеми, через які мети не може бути досягнуто. Керівник упирається, але після деякого часу, «переконаний» підлеглими, знижує планку. Усі полегшено зітхають і розходяться кожен за своїм інтересом: керівник «змусив» підлеглих, підлеглі «вламали» директора. За такого підходу гра «я тебе не розумій» перетворюється на частину корпоративної культури. І це лише один приклад роботи «з гнильцем».

                  Як правильно позначати мети нарад?
                  

                  Керівник повинен краще за підлеглих знати, чого він хоче домогтися і в які терміни. Він – стратег і добре представляє точку входу та точку виходу. Сам процес краще знають його підлеглі. Завдання керівника – поставити реальну планку для співробітників, чітко оцінити потенціал компанії. Якщо з’являються відмовки – грамотно впоратися з ними. Найпростіше – ставити завдання у SMART-форматі, що дозволяє домагатися від співробітників однакового стартового розуміння завдання, практично забороняє перекладання відповідальності в процесі її виконання, «вигадування» нових критеріїв виконання чи зсуву термінів. Тобто у SMART-форматі передбачено ліквідацію «дитячих хвороб» управління при постановці завдань.

                  Саме на оперативній роботі або нараді керівник повинен спеціально спровокувати опір співробітників, щоб тут з ним впоратися і тим самим запобігти його появі надалі. Типовий прорахунок при цьому – надмірна жорсткість (переривання, критичні зауваження, нерідко і хамство як реакція у відповідь на неадекватні дії підлеглих) або потурання (розмови з підлеглими, «умовляння», суперечки). Якщо ми не знайдемо способу перевірити лояльність співробітників на цьому етапі у нашій присутності, то опір виконанню завдань у міру роботи з ними зросте: виникнуть поточні робочі ситуації, тимчасові та ресурсні накладки, тертя всередині колективу щодо мотивації та розподілу обов’язків. Щоб цього не сталося, одним треба щось делегувати, других – домотивувати, а третім призначити жорсткий контроль із боку інших підлеглих. Тобто мінімізувати проблеми потрібно ще на етапі постановки завдань.

                  Друга помилка випливає з першої: директори часто ведуться за колективом і, замість проштовхувати своє власне рішення, вплутуються в дискусії про те, що треба робити, як це робити і чи треба робити взагалі. Багато дискусій спеціально розлучаються підлеглими з метою «з’їсти» більше робочого часу, і, якщо керівник таке дозволяє, це говорить про його нездатність керувати підрозділом.

                  Але хіба дискусії – це не спосіб отримання зворотного зв’язку від підлеглих?
                  

                  Щоб не було плутанини, давайте визначимося з поняттями. Є формати зустрічей, які мають на меті управління підрозділом: планерки, оперативні пам’ятки, наради. Вони мають мету та алгоритм досягнення мети. Це – конкретні інструменти як гайковий ключ. Їм і навчають на тренінгах. А є формати зустрічей, які мають на меті колективне обговорення: мозковий штурм, дискусія, обмін думками. Ці формати мають технології, а стратегію – загальну послідовність дій: початкове інформування, мета, колективне обговорення, резюмування. Дискусія у процесі управління колективом – це показник того, що керівник не продумав завдання. На «керівних» планерках чи нарадах допустимі уточнення, а чи не дискусії.

                  Загальна проблема українських компаній у проведенні нарад якраз у тому, що немає розуміння цього поділу, цієї структури. А структура – ​​це культура. Стандарти є скрізь – у продажах, у переговорах, у складанні та оформленні документації, але чомусь у проведенні планерок, оперативок та нарад дуже часто стандарти відсутні. Ця «некультурність» проявляється навіть у понятійному апараті. У нас усі колективні заходи називають нарадами. А нарада насправді це лише один із можливих форматів. Є ще планерка та оперативка.

                  І в чому ж різниця?
                  

                  Все дуже просто. Планерка – це нагадування, що необхідно виконати підрозділу. Оперативка – зустріч для вирішення проблемної ситуації. А нарада проводиться визначення нових завдань, які потрібно вирішити. Звідси випливають різні вимоги до активності учасників. Планерка – це лише перевірка порозуміння, креатив тут недоречний. Нарада, навпаки, потребує високої активності учасників, і керівник виступає вже швидше як модератор.

                  Що буде, якщо ми покличемо на планерку активних та креативних? Чи запросимо на нараду людей, які не здатні приймати рішення? Перші нудьгуватимуть, другі – відсиджуватимуться. І все це – неефективно витрачений робочий час.

                  Зачекайте, але якщо ми говоримо про те, що дискусії на нараді неприйнятні, то який тоді може бути креатив та фонтанування ідей?

                  Нараду можна проводити лише в тому випадку, коли в колективі вже вироблено загальну культуру раціонального використання людського потенціалу та часу на більш простих управлінських заходах – планерці та оперативній роботі. Тоді можна досягти оптимального балансу між структурованістю алгоритму щодо постановки завдань та особистою ініціативою учасників наради.

                  В ідеалі на планерку, оперативну пам’ятку та нараду необхідно запрошувати різних співробітників. Селекція повинна проводитися не лише за офіційним статусом, а й за активністю та діловими якостями. Найчастіше це робиться так: спочатку проводиться планерка, на неї збираються всі сторони, що беруть участь в обговорюваному процесі. Якщо виникає проблема, тоді частина людей відпускається, залишаються тільки ті, хто здатний брати активну участь у вирішенні ситуації. Якщо раптом виникає необхідність обговорювати нові напрями, то залишається дуже тонке коло співробітників і проводиться нарада. Хоча це буває не так часто. Основна діяльність компанії – це все-таки планерки та оперативки, а наради щодо своєї суті вже ближчі до сесій стратегічного планування.

                  Тимчасові рамки у кожного формату, гадаю, теж свої?
                  

                  Зазвичай планерка триває 5-10 хвилин, оперативність – до години, нарада – до 1,5 годин. Допустимо проводити всі заходи одне за одним. Найкращий час для планерок та оперативок – ранок. Наради краще розбивати на дві частини. Увечері – планометрична частина, де озвучуються основні завдання, а повноцінна нарада призначається вже на ранок наступного дня, щоб кожен учасник мав час подумати. Дуже хороша практика, але рідко хтось так робить.

                  Що дає компанії використання форматів?
                  

                  Як тільки в головах у людей відклалося, чим відрізняється планерка від оперативки, а оперативка від наради, вони вже здатні адекватно розраховувати свої сили і, отже, найефективніше брати участь у колективному заході.

                  Але найголовніше, що така структура (планерка – оперативна нарада) дозволяє розділити підлеглих на групи. Вона чесно повідомляє людям: ти доки гідний лише планерки, ти здатний брати участь в оперативній роботі, а ти вже доріс до нарад. Це дозволяє співробітникам позиціонувати один одного в колективі, оскільки коли вони працюють в одному підрозділі, то розуміння, що цей фахівець кращий, а цей гірший, часто відсутній. А як тільки ми визначили коло учасників планерок, оперативок та нарад, ми нарізали їм пріоритети: кому з них вчитися, а кому – вчити. В результаті ієрархія компанії стає прозорішою.

                  Другий плюс від такої нарізки в тому, що учасникам оперативок та нарад вже можна делегувати частину повноважень, а отже, заощадити велику кількість часу. Але оскільки делегування передбачає вирішення цілого комплексу складних питань, пов’язаних із додатковою мотивацією та передачею відповідальності, то керівникам набагато простіше проводити наради з давніх-давен, ніж щось там структурувати.

                  Будь-яка оперативна пам’ятка та планерка – це завжди трансляція стилю управління, який сповідує директор. За оцінками, які наводить Сергій Логачов, близько 70% українських керівників у відносинах із підлеглими дотримуються авторитаризму, що цілком зрозуміло. Конфліктний стиль управління, коли директор – цар, а решта – чернь, відживає, хоча в нього ще є свої прихильники, а привнесений західним менеджментом демократичний стиль, вважає Логачов, у вітчизняному бізнес-середовищі виявляється неефективним: «У людей немає відповідальності за свою роботу, тому що вони не тримаються за неї. Кадровий голод наростатиме, і ця безвідповідальність продукуватиметься далі». Тому найбільш адекватним сучасним умовам ведення бізнесу є авторитарний стиль, і саме він найчастіше транслюється під час нарад.

                  Найпоширеніший чи означає найоптимальніший?
                  

                  Я б так не сказав. Звісно, ​​коли триває жорстка конкурентна боротьба, вирішальним чинником стає час. І якщо компанія сьогодні не стартує у тому чи іншому сегменті ринку, завтра її може взагалі не стати. Авторитарний стиль дозволяє заощаджувати час. Але ж він скорочує термін життя компанії. Яким чином? В авторитарних організаціях більше плинність. Люди змінюються частіше, а разом з ними губляться традиції, досвід, і врешті-решт компанія сіріє, а отже, програє. Більш правильний варіант – гнучкий стиль управління, коли на основі системи правил враховуються побажання та можливості кожного співробітника. Синоніми слова “гнучкий” у цьому контексті – “конструктивний”, “відповідальний”. Гнучкий керівник – означає освічений і застосовує отримані знання та вміння на практиці.

                  Проявом авторитарного стилю часто стає недотримання елементарних правил проведення наради. Наприклад, керівники не оголошують повістку чи оголошують, але якщо сам попросиш, а тези формулюють у дуже загальних рисах і неконкретно.

                  Це зрозуміло, адже будь-який керівник розглядає нараду ще як спосіб самоствердження в колективі. Але це ще й питання культури. Будь-яка повістка має містити три обов’язкові елементи. По-перше, тема наради. Друге – час, причому необхідно вказати час не лише початку, а й закінчення заходу, щоби співробітники змогли спланувати свій день. Якщо немає часу закінчення, це неминуче означає, що бізнес-процеси будуть затягнуті. Чому? Як правильно говорить Гліб Архангельський, якщо людина має можливість щось робити, він зробить це у останню чергу. Тож через нараду, межі якої невизначені, весь робочий день може піти нанівець. Третій пункт, який має обов’язково бути на порядку денному, – це формат, щоб співробітники могли розрахувати свої сили. Якщо людина знає тему, час та формат дорадчого заходу, у нього піднімається ККД.

                  А якщо керівник каже: «Я директор і тому сам визначатиму правила кожної нашої наради». Як бути підлеглим?

                  Можна взяти на себе ініціативу та запропонувати провести одну з нарад «з науки». Свого часу мене вразив такий приклад. Якось мене попросили налагодити дорадчий процес у компанії, де планерки та оперативники займали занадто багато часу. Показали відеозапис наради: директор у присутності 16 топів півгодини вирішували півзавдання. Далі я просто не зміг дивитися. Я пояснив учасникам, які бувають формати, з яких елементів вони складаються, навів приклади та необхідні демонстрації, і потім кожен із них сформулював під себе завдання для вирішення тієї чи іншої своєї проблеми. 16 осіб – 16 завдань. Завдання частково перетиналися із завданнями інших підрозділів, тому вони визначили коло учасників, кому ці завдання вирішувати, та формат, який вони втілюватимуть у життя. До того ж, хлопці були з почуттям гумору, тому призначили ведучим наради головного бухгалтера, у якого комунікативних навичок – майже нуль. І за 15 хвилин вони вирішили чотири завдання. Порахуйте ККД! А справа лише у технології, у форматі!

                  Є такий закон Хендріксона: коли проблема вимагає безлічі нарад, вони стають важливішими за саму проблему.

                  Я не зустрічав організацій, де проводиться надто багато нарад. І причина тут одна-єдина: як тільки наради починають займати 30-40% робочого часу, вони набувають «матюки» характеру. Простіше кажучи, люди від них втомлюються, а тому починають запізнюватися, пропускати, саботувати, наводити критику, і врешті-решт нарад стає природно менше. Тобто як тільки кількість нарад сягає критичного порога, самі люди розуміють: стоп, ми робимо щось не те. Це саморегульований процес, і ніякий, навіть найвибагливіший начальник не здатний повернути його назад.

                  Правила ефективної наради:

                  • Навчіться ставити завдання підлеглим у форматі SMART;
                  • Проводьте чітку селекцію учасників нарад;
                  • Мінімум дискусій. Допустимі уточнення, а не дискусії;
                  • Провокуйте опір колективу на етапі постановки завдань, щоб не було саботажу у процесі їх виконання;
                  • Розподіляйте відповідальність так, щоб її можна було проконтролювати;
                  • Нагороджуйте тих, хто відзначився, і карайте тих, хто провинився при всіх. Жодних рішень за спиною співробітників! Це ваша компанія, яка починається з вашого інформаційного простору.

                  Олена Жолобова
                  
                  

                  Організувати та провести планерку максимально ефективно.

                  Знайти вирішення проблеми заявленої для обговорення або задати напрямок руху розвитку ситуації в конструктивне русло.

                  Провести планерку цікаво, щоб учасникам ніколи було позіхати і у них не виникло відчуття марно витраченого часу.

                  План дій

                  1. Ознайомиться із запропонованим методом організації проведення планерки.

                  2. Підготуватися самому, підготувати необхідні матеріали та запросити учасників.

                  4. Підбити підсумки проведення планерки та ознайомити з ними всіх учасників.

                  Як організувати планерку

                  Перше
                  , що потрібно для проведення планерки – це питання або тема планерки. Яке робоче завдання ви хочете вирішити? Який позитивний ефект для роботи організації буде результатом проведення планерки. Ознайомте учасників планерки із цим питанням заздалегідь. Таким чином, ви заощадите час під час проведення планерки, а учасники обговорення, можливо, прийдуть, вже маючи цікаві ідеї з вашого питання.

                  Друге
                  – це люди, які братимуть участь у планерці. Фахівці якого профілю та керівники якого рівня, або якісь лінійні співробітники вам потрібні, щоб знайти відповідь на поставлене запитання.

                  Третє
                  – місце проведення планерки. Важливо, щоб це було окреме приміщення або навіть спеціальна зала для нарад. Де всім буде достатньо місця, сторонні (не беруть участь у планерці співробітники) не зможуть вас потривожити і телефонувати не будуть.

                  Четвертий
                  – час проведення планерки. Бажано, щоб воно було зручним для всіх учасників чи постійним. Наприклад, щоденні планерки проводяться щодня рівно о 8.30.
                  У будь-якому випадку, вибираючи час проведення планерки, вам доведеться орієнтуватися на найважливіших її учасників. І призначати його наперед, на кілька годин, а правильніше – днів.

                  П’яте
                  – регламент проведення планерки. Важливо не лише вчасно розпочати планерку, а й вчасно закінчити її. Заздалегідь визначте порядок обговорення питань та час, що виділяється кожному учаснику. Обмежте його, це зробить доповіді стислими та максимально інформативними. Наприклад, один виступ трохи більше 10 хвилин.
                  

                  Шосте
                  – підручні матеріали. Необхідний мінімум це ручки для всіх учасників та папір. Подбайте про це самі, заздалегідь, щоб не довелося витрачати час обговорення на пошук того, чим і на чому писати. Ще вам знадобиться: фліп-чарт, проектор, екран, ноутбук, принтер. Всю техніку необхідно підготувати та перевірити її працездатність заздалегідь.

                  Сьоме
                  – провідний планерка або секретар, який фіксуватиме процес та підсумки обговорення вашого питання.

                  Формати проведення планерок

                  1. Підбиття підсумків, інформаційна планерка.
                  

                  Такі планерки можуть проводитись щотижня на початку тижня для керівників усіх підрозділів вашої організації.

                  Навіщо потрібні такі планерки?
                  

                  2. Планер – розподіл поточних завдань.
                  

                  Зазвичай проводяться на початку кожного робочого дня. Формат очевидний – керівник видає підлеглим завдання щодня. Час проведення також не варто розтягувати – всі отримали завдання та пішли його виконувати.

                  3. Планерка-нарада для обговорення поставленого питання.
                  

                  Ви заздалегідь формулюєте своє питання, яке вам сформулювало саме життя та поточна ситуація на вашому ринку.
                  Озвучуєте мету планерки, розсилаєте цю інформацію учасникам. Просіть їх підготуватися (якщо це необхідно) з цього питання. Заздалегідь визначаєте регламент та секретаря планерки-наради. Підсумки проведення планерки розсилаєте всім учасникам. Час проведення такої планерки трохи більше двох годин. Але бувають ситуації, коли часу потрібно більше. У такому разі запланує організовані перерви по 15-20 хвилин на чай та просто відпочинок. (Чай і солодке теж підготуйте заздалегідь!)
                  

                  4. Творча планерка.
                  

                  Запити для роботи в коучингу
                  
                  
                  1) Розвиток ресурсу креативності для зростання (саморозвиток, професійне зростання, розвиток бізнесу)
                  
                  2) Вирішення внутрішніх конфліктів, подолання криз за допомогою ресурсу креативності